Probablemente el primer intento de acercarse al problema planteado por el capital intelectual, aunque de forma indirecta;  fue protagonizado por Robert S. Kaplan y David P. Norton cuando en el año 1992, publican con el título The Balanced Scorecard, los resultados de su trabajo de investigación, iniciado en 1990 en colaboración con el Nolan Norton Institute de la consultora KPMG.

En realidad, lo que Kaplan y Norton se plantean en este proyecto, es obtener un modelo de control de gestión, que permita obtener una información que complemente la suministrada por los sistemas contables  convencionales. Su intención es proporcionar a la dirección general de la empresa un método de control sobre el posible comportamiento de la organización a largo plazo, dentro del ámbito del diseño e implantación de estrategias.

En este sentido es significativo que el libro de Norton y Kaplan ser tradujera al castellano con el título de Cuadro de mando integral, ya que en definitiva lo que obtienen es uno de los primeros sistemas que más tarde se conocerían con el nombre de sistemas de información a la dirección o Executive Information Systems (EIS).

En el momento de su publicación, el libro de Norton y Kaplan supuso una auténtica revolución, tanto por su crítica abierta a los sistemas contables tradicionales como por el enfoque que ofrecían a lo que entonces se consideraba nuevas dimensiones de la gestión estratégica de la empresa.

En este sentido, los autores mantienen la dimensión financiera como elemento fundamental de control de gestión de la empresa, pero añaden tres nuevas dimensiones: el área de clientes, el área de procesos, y el área de aprendizaje y desarrollo. Como veremos posteriormente estas dimensiones se repiten de forma sistemática en la mayoría de los intentos posteriores que se realizan en este campo, y es justo reconocer que en este sentido, el trabajo de Norton y Kaplan fue de gran importancia y evidente carácter innovador. Aún hoy día el Balanced Scorecard es para muchas organizaciones una herramienta importante de control, muy aplicable a la calidad de servicio.

No nos planteamos aquí entrar en detalles de la metodología de aplicación del sistema, pero sí es importante indicar que en éste, como en todos los modelos que describiremos continuación, una de las dificultades principales estriba en la identificación y definición de los indicadores más adecuados para representar los factores relevantes de la gestión y la estrategia de la organización.

Una vez reconocida la naturaleza del problema, y los principales factores que lo definen, es evidente la necesidad de disponer de algún tipo de herramientas que permita «cuantificar» estos intangibles de cara a su gestión y valoración. A continuación describiremos alguno de los principales esfuerzos realizados hasta el momento en este sentido, con sus diferentes enfoques y coincidencias.

Como referencias más sobresalientes, podemos mencionar el cuadro de mando integral, conocido como «The balance scorecard» formulado por los profesores Norton y Kaplan, El Navegador del Grupo Skandia, la matriz de intangibles del grupo Celemi, y el sistema de gestión de la empresa Technology Broker.  Como veremos todos ellos comparten
enfoques muy similares en lo que se refiere a las dimensiones y los indicadores empleados.

El capital intelectual puede considerarse como la suma de los dos componentes anteriores: el capital humano y el capital estructural.

Es un modelo propuesto por Edvinson y Malone, un esquema que intenta aclarar de una forma gráfica estos conceptos, y de qué forma se podrían relacionar con las diferentes masas de balance en la contabilidad.

El segundo elemento de importancia fundamental en este campo es el conocido con el nombre de capital estructural. Se llama así, a un conjunto de elementos de infraestructura, como programas informáticos, bases de datos, la propia estructura organizativa; incluso el conjunto de patentes y marcas propiedad de la empresa, la identidad visual, o las relaciones y satisfacción de clientes y proveedores.

Su característica fundamental es el carecer de un valor material claramente definible, y el hecho de que permanezcan siempre en el seno de la organización. El capital estructural, en la mayoría de los casos depende también de la capacidad del capital humano, pero solo en cierta medida. El capital estructural es susceptible de ser controlado por la empresa y puede comprarse o venderse si se considera conveniente.

Un excelente ejemplo de esta clase de capital, lo constituyen las bases datos informáticos de clientes que prácticamente hoy día utiliza cualquier empresa. Muy pocas sociedades valoran adecuadamente este activo fundamental para su negocio, y en muchas ocasiones no se gestiona con la necesaria eficacia. Por supuesto, su valor material es difícilmente estimable y en la actualidad es complicado de reflejar en la contabilidad de la empresa. Sin embargo, nadie discutiría hoy día la enorme importancia que este elemento posee para el desarrollo de cualquier negocio.